A busca por novas ideias e novos modelos de negócios geralmente é negligenciada na maioria das corporações apesar da forte pressão que os executivos sofrem para desenvolver negócios cada vez mais lucrativos e competitivos e, por consequência, inovadores.

 A inovação do modelo de negócio é provavelmente o maior desafio de todos os tipos de inovação. Na maioria das vezes, as próprias capacidades ou processos que foram otimizados para tornar uma empresa rentável e de sucesso podem ser seus principais inibidores.  E quando boas ideias surgem são condenadas ou desconsideradas porque encontram obstáculos na própria forma que a companhia está organizada em prol do negócio atual, não possuindo processos ou métricas para atender a novas formas de fazer negócios.

Sem contar que uma mudança de modelo de negócios, na opinião de alguns empresários, poderia trazer riscos porque eventualmente causariam um desequilíbrio ou interrupção no modelo de negócios atual. Com essa visão, apostar neste tipo de transição, para alguns, pode ser “um tiro no pé” para a sobrevivência a longo prazo.

Por outro lado, associamos modelos de negócios inovadores ou inovações disruptivas às startups. Sabemos que estão sempre criando novos modelos de negócios e que levam vantagem em relação a uma empresa já estabelecida, onde suas habilidades podem ser também suas maiores fraquezas. As startups criam e adaptam seus próprios modelos. Considerando que estão no processo de um projeto inicial, esse é um conceito natural.

O termo disrupção apareceu pela primeira vez em um artigo de 1995, Disruptive Technologies: Catching the Wave  de Clayton M. Christensen em co-autoria com Joseph L. Bower inspirado no conceito de “destruição criativa” de um dos maiores economistas e pensadores políticos do século 20, Joseph Schumpeter, quando discorreu sobre o processo onde as inovações mais recentes substituem as inovações mais antigas e ainda completou que em regra, o novo não surge a partir do velho, mas surge ao lado deste e o elimina no processo concorrencial, isso no ano de 1939.

Bower também acreditava que a concorrência aguçada e o desejo do empreendedor de buscar novas formas de incrementar a tecnologia, novas maneiras de fazer negócios e outros tipos de vantagens competitivas que poderiam aumentar as margens de lucro seriam o motor para a busca da inovação, que Clayton Christensen aprofunda em seu livro The Innovator’s Dilemma.

E como sair desse dilema? Criar novos modelos de negócios em empresas já estabelecidas sem prejudicar suas “vacas leiteiras” ou associar as mudanças apenas às startups?

Para responder essa questão, vou usar como referência o mercado de tecnologia da informação. Mesmo se tratando de um mercado consideravelmente jovem, e aqui estamos falando de aproximadamente quatro décadas apenas, está em profunda transformação e é o tema desse texto.

Podemos assumir que a partir do final da década de 90 o mercado de TI entrou em um processo de inovação, ligado ao modelo de negócio de oferta de software e hardware, conhecido como modelo On Premise. Modelo que passou a sofrer resistência e a ser desafiado, nos últimos anos, por modelos disruptivos como Computação em Nuvem, SaaS, IaaS, Everything as a Service, Open Source e Freeware. Ainda podemos somar a esses fatos, a desmistificação de TI e a forte entrada de áreas de negócios no campo da aquisição de soluções tecnológicas (hoje donas de cerca de 70% dessas verbas) que acabaram por contribuir para selar o destino do modelo On Premise levando-o a uma curva descendente de comercialização.

Todos os grandes fabricantes de TI, sem exceção, perceberam essa tendência e passaram a realizar gigantescas reestruturações a fim de se adequar às mudanças constantes no mercado e a esse novo modelo.

No entanto, a estrutura do ecossistema de TI – Fabricantes, distribuidores e revendas – ainda é fortemente baseada no modelo On Premise e revenda. Funcionava muito bem até pouco tempo atrás e agora já se percebe que a estrutura do ecossistema de canais vem sofrendo duros golpes através da redução de receitas novas e recorrentes, limitando a abrangência a uma parcela cada vez menor do mercado de TI.

Nesse ponto, as mudanças já são profundas e permanentes. Não podemos fechar nossos olhos.  Um novo mercado surge, decorrente da inovação disruptiva, sendo ele pulverizado, sem protagonistas, focado em áreas de negócios e seus problemas, cloud-based. Software e hardware passam a ser, de fato, componentes de uma solução de negócio. Revendê-los passou a ser muito menos lucrativo, com muito mais competividade e com poucos diferenciais.

Um novo ecossistema de TI precisa surgir para atender a esse mercado, e nele as revendas serão substituídas por canais de valor. Canais de valor são independentes e inovadores,  concentram-se em seus próprios modelos e portfólio, especializam-se em processos e áreas específicos, agregam valor e usam software e hardware como componentes de suas soluções. As startups personificam o espírito de novos modelos de negócios criativos e servem como referência de práticas, modelos e metodologias que atendem às necessidades do novo mercado de TI.  IOT, Cloud, XaaS, Mobile, Social, Analytics, Big Data, computação cognitiva e todas as tecnologias emergentes dependem desses novos modelos porque a inovação disruptiva tornou-as tendências a serem adotadas, e não foco.

A mudança do comportamento de compra passou a exigir uma nova abordagem e os modelos que produziram resultados nos últimos 20 anos  perderam eficácia sendo questionados atualmente.

O desafio da transição não está em entender como vender as novas tecnologias,  e sim, como construir um ecossistema de TI baseado em modelos de negócio viáveis utilizando essas tecnologias.

Peônia Rizério Vargas Campelo

Será que apenas as startups sabem o que é inovação em modelos de negócios de TI?

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