Tudo começa na estratégia, inclusive as vendas. Num período de altíssima demanda como o que o segmento de TI vive no país, é muito comum que empresas surjam sem um plano de negócios ou sem uma estratégia muito clara. Afinal, se o mercado está ávido por comprar algo que você tem para vender naquele momento, por que não aproveitar a oportunidade?  Nesse contexto, centenas de novas empresas de TI são criadas todos os dias.

Essas empresas surfam na onda de alguma grande demanda, como a prestação de serviços para uma plataforma ou tecnologia de sucesso, e durante um período vivem um sonho comercial, sendo capazes de vender sem dificuldade praticamente tudo o que tem para oferecer a um mercado sedento. Elas crescem nos seus primeiros anos a taxas muito altas, praticamente sem estratégia e sem grandes esforços comerciais, e daí concluem que a sua especialidade técnica é mais do que suficiente para manter um negócio de sucesso. Mas, nesse momento, as coisas começam a mudar para muitas dessas empresas. Várias outras empresas e empreendedores percebem a demanda elevada e investem no segmento, fazendo a relação entre oferta e demanda mudar drasticamente, o que derruba os preços e permite aos clientes serem muito mais seletivos, escolhendo empresas que agregam mais ao seu negócio. Além disso, tecnologias mudam e evoluem com muita velocidade, alterando o foco de investimentos do mercado para especialidades que sua empresa não domina. Nesse ponto, alguns empreendedores percebem que estruturaram uma empresa não sobre uma estratégia de negócio, mas sobre uma demanda pontual, que pode até durar alguns anos, mas que vai se extinguir gradualmente. As vendas dessas empresas não aconteciam porque elas tinham, como pensavam, algum fantástico diferencial técnico, mas sim porque tinham o produto certo na hora certa, e a maioria delas não está ciente disso, portanto não se prepara para uma mudança nesse cenário.

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Planejamento tático de vendas

Quando a mudança de cenário ocorre, várias dessas empresas procuram novas “ondas”  para surfar, agregando de forma desorganizada produtos e serviços ao seu portfólio, ganhando as vezes uma sobrevida, mas aprofundando a crise de identidade proveniente da falta de estratégia do seu negócio. Essas empresas olham compulsivamente para fora, para o mercado, tentando obter dele a sinalização dos seus próximo passos, quando na realidade o seu dilema está dentro de casa, no coração do seu negócio.

De todas as áreas da empresa, a área comercial é a que mais sofre com a falta de uma estratégia bem definida, e sofre por diversas razões:

  • Quando o público alvo não está bem definido

Já vi muitas empresas de TI que diziam que o seu público alvo eram virtualmente todas as empresas do mercado. “O que temos pode ajudar qualquer empresa”  ou  “Todos precisam disso” são frases bastante  comuns. Isso costuma ser dito com incrível entusiasmo, como se tivessem descoberto uma mina de ouro pronta para ser explorada, onde os afortunados vendedores poderiam trabalhar sem limites, batendo nas portas de quem bem entendessem. Afinal, dar mais opções e deixar que o time de vendas decida quem e como abordar é uma coisa boa, certo? Errado. O público alvo é uma das premissas para a elaboração da estratégia comercial, e ele é uma definição que vem do conceito do negócio (qualquer negócio). Essa definição inclui o porte das empresas, os segmentos de mercado, as regiões geográficas, as áreas e departamentos compradores e as características e perfis das empresas que são candidatas a adquirir os produtos e serviços. Essa definição afeta o modelo de vendas, afeta o tamanho e composição da equipe, o planejamento do pipeline e vários outros componentes comerciais, mas o mais importante é que afeta vários elementos fora da área comercial. O público alvo influencia na estratégia de marketing, na comunicação da empresa com o mercado, na estrutura de serviços e em vários outros fatores que tem impacto direto ou indireto nas vendas, por isso essa não pode ser uma questão definida no âmbito comercial. Definir o público alvo não é apenas definir quem precisa, mas também definir quem pode, quem quer, quem somos capazes acessar, e o que somos capazes de entregar.

  • Quando não conhecemos o mercado

Mercado e público alvo são duas coisas diferentes. O público alvo tem características qualitativas, enquanto o mercado tem características quantitativas. Uma vez que saibamos quem é o nosso público alvo, o nosso mercado está delimitado, e a partir daí podemos começar a analisá-lo. Quantas empresas fazem parte dele?  Quais são essas empresas? Qual o seu potencial de compra? Qual o seu comportamento de compra? Qual a previsão de crescimento desse mercado? Como eles investem, e em que? Responder adequadamente a essas perguntas define os limites da atuação comercial da empresa, e muitas vezes pode nos forçar a rever a definição do público alvo, até que se chegue a um equilíbrio entre o que queremos e o que viabiliza o negócio.  Encontrar esse equilíbrio é um desafio do negócio, não um desafio comercial, a área de vendas é concebida e estruturada para atender ao mercado definido pelo negócio, ao invés de termos um negócio que tenta continuamente se ajustar ao mercado que a área de vendas consegue alcançar. Fica muito mais fácil prever resultados e cobrar uma área comercial a quem foi apresentado um mercado de atuação consistente e bem definido.

  • Quando a oferta não está clara

Se a sua empresa se baseia num modelo de venda de commodities, discutir a oferta é desnecessário. Se você é por exemplo um grande fazendeiro que planta batatas, a sua oferta são batatas. Claro que existem diversos tipos de batatas, com características diferentes, mas o fato principal é que você não precisa realmente explicar a sua oferta, e quando você vende batatas, está entregando apenas e exatamente aquilo, batatas, o seu cliente costumeiramente não espera  mais do que um carregamento de batatas dentro das especificações, na data combinada e no preço estipulado. Existem diversos negócio dentro da área de TI que seguem a mesma lógica, incluindo certos tipos de empresas de hardware e software, e até certos tipos de prestação de serviços. A discussão da oferta torna-se relevante quando a sua empresa pretende entregar soluções mais complexas, e se propõe a resolver problemas específicos de negócio dos seus clientes. Nesses casos, você não oferece apenas um conjunto de produtos ou serviços, oferece uma expertise específica, um conceito que os une e dá sentido ao seu portfólio, e no fundo é isso que os seus clientes compram da sua empresa. Quando a oferta não está bastante clara dentro da sua empresa, a tendência natural da equipe comercial é vender soluções como se fossem batatas.

  • Quando os pontos fortes e diferenciais competitivos não estão claros

Quando perguntamos o que os produtos de uma empresa tem de únicos, a maioria dos vendedores tem a resposta na ponta da língua. Quando perguntamos o que o negócio da empresa tem de único, boa parte sequer entende a profunda diferença entre as perguntas. Os diferenciais competitivos são as características do modelo de negócio que mantém a sua oferta única a longo prazo, e é sobre eles que a estratégia comercial deve ser montada. A tática e a operação comerciais precisam dos diferenciais técnicos, mas a estratégia precisa de diferenciais mais amplos e profundos. Muitas empresas colocam itens como “qualidade” ou “comprometimento”  como diferenciais do seu negócio, quando no fundo isso tem muito pouco significado prático. Uma empresa que anuncia “qualidade” ou “comprometimento” como diferenciais para tentar conquistar clientes é algo como um profissional que coloca em seu currículo “honestidade” e “seriedade” para tentar conquistar um emprego, eles não são realmente diferenciais, são o mínimo que se espera, e são verificados de outras maneiras. Uma empresa que não tem diferenciais claros tende a operar comercialmente de forma reativa e operacional, com imensa dificuldade em responder a mudanças de cenários.

  • Quando não conhecemos nossas fraquezas

Todas as empresas tem fraquezas e limitações. Sem exceção. Elas representam os cenários em que somos menos competitivos e eficazes, e que deveríamos evitar a todo custo. Conhecer as limitações, fraquezas e ameaças ao nosso negócio nos permite não apenas trabalhar para minimizá-las, como também escolher comercialmente os caminhos que as tornam menos frequentes. Em termos de definição e planejamento do negócio esse é um exercício que é feito em conjunto com a definição de diferenciais, como um conjunto de escolhas e renúncias conscientes que cada empresário faz, e quando o saudável exercício de identificar fraquezas e vulnerabilidades do negócio não é feito, trabalha-se comercialmente com um cenário muito mais otimista que a realidade, e tendemos a esperar das vendas mais do que elas podem nos dar.

  • Quando não conhecemos bem a concorrência

Conhecer a concorrência é saber como enfrentá-la. Quem são os nossos principais concorrentes? Como e onde eles atuam? Quais as suas estratégias? Quais preços eles praticam? Quais os seus pontos fracos? Embora esse seja um trabalho que possa ser feito em parte pela área comercial, um estudo básico da concorrência faz parte da definição do negócio, pois é impossível falar em diferenciais, pontos fortes e pontos fracos do nosso negócio se não entendemos como as outras empresas do segmento atuam. A partir desse panorama geral, a área comercial tem o papel de manter e atualizar as informações sobre a atuação da concorrência, e esses dados são usados para ajustar periodicamente o posicionamento e a forma de atuação da empresa, respondendo à realidade do mercado.

Marcus Rossetti

 

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