Fabricantes de software e hardware precisam, em algum momento, ganhar escala e capilaridade em suas vendas, além de construir uma estrutura de serviços para customização, desenvolvimento, parametrização e suporte às implementações dos projetos de seus clientes.

Nesse momento,  o modelo de uma rede de parceiros e revendas parece ser o caminho natural da maioria das empresas.

Os vários tipos de parcerias

Dentro desse contexto, existem três tipos básicos de parcerias, com objetivos e dinâmicas muito distintos:

  • Parcerias comerciais : parcerias firmadas com o objetivo de revender produtos são o primeiro modelo que vem às nossas mentes, onde  o fabricante conta com as habilidades comerciais dos seus parceiros para vender seus produtos, e estes são comissionados por suas vendas;
  • Parcerias técnicas : estas parcerias existem para desenvolver, evoluir e suportar projetos que utilizam os produtos do fabricante. Falamos aqui de uma dinâmica totalmente diferente, onde o foco são as habilidades técnicas do time de serviços, e a sua capacidade de satisfazer as demandas dos projetos dos clientes;
  • Parcerias estratégicas: estas parcerias (ou alianças) representam uma união de forças para atacar um mercado específico. Menos pontuais que as anteriores, parcerias estratégicas usualmente sinalizam para o mercado um direcionamento futuro.

A visão clara destes diferentes modelos e objetivos permite estabelecer parâmetros muito mais precisos na hora de selecionar empresas para compor uma rede de parceiros, e equilibrar perfis e habilidades diferentes para gerar resultados consistentes. Da mesma forma, é importante para um fabricante entender que uma rede de parceiros é mais que uma força de venda indireta, é um conjunto de empresas que influenciarão a longo prazo na imagem de seus produtos e na sua própria imagem corporativa no mercado. Isso não significa que um parceiro não possa desempenhar várias funções simultaneamente, significa que o aspecto comercial não é o único a ser avaliado nesse processo para que os resultados evoluam de forma consistente.

A parceria vista por dois lados

Com exceção de certas parcerias estratégicas, a dinâmica dessa rede tem dois lados bastante distintos, como expectativas e desafios próprios.

Expectativas

Quando uma parceria é firmada, expectativas surgem dos dois lados, e a mais óbvia delas é em relação aos leads. Fabricantes costumam imaginar que a sua parte na parceria é apenas fornecer os produtos, e que os leads devem ser gerados pelos parceiros. Esses por sua vez muitas vezes imaginam que a sua força de vendas e seu corpo técnico são a sua real contribuição para a parceria, e que a maior parte dos leads devem ser gerados pelo fabricante, iniciando aí um ciclo de frustrações e ausência de resultados. Os fabricantes, como gestores e condutores do processo, devem desde o primeiro momento deixar claro quais as expectativas e como as responsabilidades são distribuídas.

As parcerias pelo lado dos fabricantes

Quando decidem investir numa rede de parceiros, fabricantes de software e de hardware esperam basicamente por um rápido e significativo aumento de vendas, uma expansão geográfica e a conquista de novos segmentos, e para atingir estes objetivos estão dispostos a sacrificar parte de sua margem de lucro, na forma das comissões para parceiros, que via de regra são mais elevadas do que as pagas ao time interno de vendas. Em linhas gerais, quando um programa de parcerias é criado, um fabricante espera:

  • Capilaridade – chegar rapidamente em lugares aos quais não se chegaria com o próprio time de vendas;
  • Networking – apropriar-se do relacionamento estabelecido pelos parceiros para acelerar o ciclo de vendas;
  • Expansão comercial – multiplicação da força de vendas com investimento reduzido;
  • Expansão técnica – multiplicação da força de serviços com investimento reduzido;
  • Credibilidade – grandes redes de parceiros aumentam a confiabilidade na marca e nos produtos.

Da mesma forma, o modelo de uma rede de parceiros traz uma nova gama de problemas e desafios aos fabricantes:

  • Falta de controle comercial –  o processo de vendas e as oportunidades deixam de ser geridas de forma direta;
  • Falta de controle técnico –  a qualidade das implementações e serviços dos parceiros passa a ser um desafio;
  • Turnover –  flutuação de profissionais dos parceiros ocorre ser controle, afetando resultados técnicos e comerciais;
  • Distanciamento dos clientes finais – o fabricante deixa de ser o “dono” das contas, não estabelece um relacionamento próprio, e tem dificuldade em receber feedbacks;
  • Foco e comprometimento – cada parceiro tem sua dinâmica própria e seu foco, que usualmente são diferentes do foco e dos objetivos do fabricante, gerando um comprometimento aquém do desejado;
  • Previsibilidade de vendas – previsibilidade sempre foi um desafio em vendas, e com menos variáveis sob controle do fabricante, esse desafio se torna muito maior num modelo de rede de parceiros;
  • Ônus da gestão – uma série de processos e mecanismos de controle precisam ser criados para ordenar esse novo ambiente, e eles possuem um custo operacional.

As parcerias pelo lado das revendas

Para que se entenda planamente a dinâmica dessa rede, é fundamental analisar também as parcerias pelo ponto de vista das revendas e distribuidores: Estas empresas, usualmente muito menores, também esperam obter um conjunto de benefícios dessas parcerias, como:

  • Aumento direto de receita – um aumento quase imediato de portfólio cria uma nova gama de receitas, oriundas das comissões sobre esses produtos;
  • Aumento indireto de receita – as receitas mais importantes para estas empresas costumam ser as receitas de serviços recorrentes, e muitas vezes a venda de um produto serve primordialmente para gerar estas novas frentes de serviços;
  • Acesso a novos clientes – produtos de parcerias podem ser a porta de entrada para clientes aos quais o acesso seria muito difícil;
  • Oferta mais ampla para sua base – as pequenas empresas de TI costumam ter um alcance limitado e foco nos serviços oferecidos à sua base instalada, e ampliar essa oferta significa não só ampliar receitas, mas proteger-se de concorrentes;
  • Uso da marca – o investimento em branding e marketing dos grandes fabricantes pode ser capitalizado por seus parceiros, com capacidade de investimento muito limitada.

Igualmente, estabelecer parcerias com fabricantes cria um conjunto de novos desafios e questões a serem enfrentadas por essas empresas:

  • Suporte técnico e comercial – a condução de oportunidades e desenvolvimento de projetos exige esse tipo de suporte dos fabricantes, que muitas vezes não ocorre como o esperado;
  • Agilidade – o choque cultural entre pequenas empresas ágeis e grandes e burocráticas organizações costuma ser fonte de atrito e insatisfações dentro da rede de parceiros;
  • Falta de prioridade – oportunidades estratégicas para um parceiro nem sempre o são para o fabricante, comprometendo resultados e gerando frustrações;
  • Desalinhamento estratégico – a revenda que deposita muitas fichas numa parceria vive sob o risco de mudanças de direcionamento e estratégia dos fabricantes, com resultados potencialmente desastrosos para pequenos negócios;
  • Limitação da atuação – as regras da maioria das parcerias impõe limites e restrições à atuação de seus parceiros, tanto em relação ao fabricante quanto a outros parceiros.

Definindo o modelo de parceria

Quando empresas optam pela adoção de um modelo de parcerias, alguns aspectos básicos devem ser definidos para torná-lo operacional:

  • Política de comissionamento – assim como com a equipe interna de vendas, as regras de remuneração devem ser claras desde o primeiro momento;
  • Reservas de oportunidades – dentro de uma rede de parceiros fatalmente ocorrerão conflitos por oportunidades, por isso um processo de reserva deve ser criado;
  • Capacitação e Certificação – tanto técnica quanto comercialmente, um processo de capacitação mínimo deve ser criado para que os parceiros adquiram o conhecimento necessário para ir a mercado;
  • Níveis de parcerias – redes de parceiros são tradicionalmente heterogêneas, em termos de comprometimento, qualidade técnica e comercial, e resultados, por isso uma forma tradicional de oferecer benefícios diferenciados para parceiros de melhor desempenho é criar níveis ou categorias diferentes de parcerias;
  • Política de serviços e qualidade – muitos fabricantes descobrem que projetos mal implementados ou mantidos por parceiros em suas plataformas causam prejuízos a imagem de seus produtos, por isso criam políticas de monitoramento de serviços e controle de qualidade;
  • Metas – metas são uma forma de tentar introduzir alguma previsibilidade de resultados para os parceiros, mas também podem ser um empecilho à conquista de novos parceiros, por isso costumam estar ligadas a uma política de níveis de parcerias, existindo apenas nos níveis mais elevados;
  • Distribuidores e revendas – redes muito grandes muitas vezes justificam a criação de distribuidores, atuando como intermediários no processo.

Planejando redes de parceiros

Uma vez que a estrutura e o modelo estejam montados, os fabricantes passam a etapa de definição da composição desejada de sua rede, especificando quais e quantas empresas idealmente devem fazer parte dela, usando parâmetros como:

  • Distribuição geográfica – local base de atuação dos parceiros;
  • Segmento – tipo de empresa;
  • Perfil – características técnicas e comerciais;
  • Porte – equipe e faturamento;
  • Matriz quantitativa – a definição da quantidade desejada pelo cruzamento dessas informações.

Administrando redes de parceiros

Por fim, inicia-se o processo contínuo de gestão da rede de parceiros, que torna-se progressivamente mais complexo em função do aumento da rede, e que inclui:

  • Administração de oportunidades
  • Gestão de conflitos
  • Administração de metas
  • Pagamento de comissões
  • Capacitação técnica e comercial
  • Conquista e substituição de parceiros

Vendas consultivas indiretas – equilibrando a equação

Uma vez que todos os principais componentes e aspectos de vendas por canais estão bem definidos, a questão passa a ser: como fazer com que esse complexo ambiente funcione dentro do conceito de vendas consultivas?

  • Vendas consultivas e parcerias técnicas

Vendas consultivas são ineficazes a longo prazo em ambientes em que não existe um cuidado com a qualidade dos serviços prestados, portanto, quando o lado técnico das parcerias é negligenciado, todo o trabalho comercial fica comprometido. Garantir que dentro da rede de parceiros existam empresas sempre capacitadas a prestar bons serviços é um pré-requisito para a evolução desse ambiente, e um grande desafio para os fabricantes.

  • A escolha das parcerias

Existe uma velha máxima que diz que as boas parceiras começam com uma oportunidade concreta. Essa é uma premissa perigosa e traiçoeira. Se o objetivo é gerar resultados rápidos de curto prazo, então sim, uma parceria que começa com uma boa oportunidade de negócio é a parceria ideal. Caso contrário, essa oportunidade inicial pode distorcer completamente o conceito da parceria a longo prazo, e deixar fabricante e parceiro presos em um relacionamento que não fazia sentido fora daquela oportunidade. Parcerias sólidas são firmadas sobre objetivos comuns de longo prazo, sobre uma visão comercial em comum e sobre valores compartilhados, especialmente se o objetivo do fabricante for possuir uma rede de parceiros consultivos comprometidos, algo que exige investimento e comprometimento contínuos de ambos os lados. Muitas empresas resolvem essa questão com o conceito de finder pontual, uma forma de não perder boas oportunidades trazidas por novas empresas sem que necessariamente uma parceria seja firmada.   Um processo de análise e seleção mais profundo de candidatos a parceiros faz com que a rede cresça mais lentamente, mas de forma mais consistente e com resultados mais efetivos.

  • Identificação e geração de leads qualificados

A questão das expectativas em relação à geração de leads é resolvida quando fica claro que isso é um projeto conjunto e contínuo. Cada um dos lados tem parte da resposta para uma geração de leads de qualidade: o parceiro tem o relacionamento e a confiança de seus clientes, tem acesso às pessoas certas e tem uma força de vendas dedicada, enquanto o fabricante, num ambiente de vendas consultivas, tem a obrigação de saber orientar os parceiros a fazerem as perguntas corretas, levar a mensagem adequada, e filtrar as oportunidades com potencial. Esse trabalho é contínuo por ir muito além da simples capacitação, ele se torna eficaz quando ambos os lados passam a tratar a geração de leads como um projeto conjunto, com papéis bem definidos.

  • A metodologia consultiva adaptada ao modelo de parcerias

Metodologias de vendas consultivas são grandes “frameworks”, um conjunto de componentes, conceitos e ferramentas que devem ser cuidadosamente escolhidos, adaptados e montados, levando em consideração as características do ambiente e do contexto nos quais serão utilizados, pois só assim serão eficazes. Isso faz com que a forma de implantar metodologias comerciais para uma rede de parceiros seja um processo muito diferente da implantação de metodologias para uma equipe interna, pois o contexto é completamente diferente. Por um lado, o fabricante não tem controle sobre todos os elementos que teria internamente, o contato é muito mais esporádico, e a rede é heterogênea. Por outro lado, trabalha-se com um volume muito maior de oportunidades e com uma estrutura de custos pulverizada dentro da rede, o que permite que cada ação tenha um efeito e um alcance maiores. Saber adaptar a metodologia, seus componentes e controles a esse ambiente é uma das chaves do sucesso de um processo comercial consultivo em rede.

  • Gestão de oportunidades em rede

Como uma consequência direta da adaptação da metodologia, a gestão e acompanhamento de oportunidades de parceiros também precisa ser adaptada. Um dos extremos, talvez o mais utilizado, é aquele em que os parceiros reportam unilateralmente o status de cada uma de suas oportunidades, dentro dos conceitos de metodologia impostos pelo fabricante. Quem já vivenciou esse modelo sabe que ele tende a se tornar um grande jogo de “faz de conta”, burocrático e sem significado, tornando praticamente impossível prever os resultados com base no pipeline reportado. O outro extremo é a cogestão, levando o fabricante a mergulhar e interferir em cada oportunidade como se fosse sua, na busca por previsibilidade e resultados. Esse modelo também se mostra inviável para lidar com um grande volume de oportunidades e parceiros, não só pela limitação de recursos por parte dos fabricantes, como pela relutância da maioria dos parceiros em aceitar esse nível de interferência. Novamente, achar um modelo equilibrado entre os dois extremos é o desafio para o sucesso de uma rede de parceiros consultivos.

  • Vendas consultivas, metas e métricas

Metas e métricas não são instrumentos de pressão, são ferramentas de gestão, e só cumprem o seu papel quando os gestores sabem interpretá-las e utilizá-las para identificar e corrigir falhas. Nesse sentido, as métricas de uma rede de parceiros também são diferentes das métricas de uma equipe interna, e devem ser definidas e utilizadas sob esse prisma.

 

Marcus Rossetti

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