O desafio das vendas consultivas por canais

Fabricantes de software e hardware precisam, em algum momento, ganhar escala e capilaridade em suas vendas, além de construir uma estrutura de serviços para customização, desenvolvimento, parametrização e suporte às implementações dos projetos de seus clientes.

Nesse momento,  o modelo de uma rede de parceiros e revendas parece ser o caminho natural da maioria das empresas.

Os vários tipos de parcerias

Dentro desse contexto, existem três tipos básicos de parcerias, com objetivos e dinâmicas muito distintos:

A visão clara destes diferentes modelos e objetivos permite estabelecer parâmetros muito mais precisos na hora de selecionar empresas para compor uma rede de parceiros, e equilibrar perfis e habilidades diferentes para gerar resultados consistentes. Da mesma forma, é importante para um fabricante entender que uma rede de parceiros é mais que uma força de venda indireta, é um conjunto de empresas que influenciarão a longo prazo na imagem de seus produtos e na sua própria imagem corporativa no mercado. Isso não significa que um parceiro não possa desempenhar várias funções simultaneamente, significa que o aspecto comercial não é o único a ser avaliado nesse processo para que os resultados evoluam de forma consistente.

A parceria vista por dois lados

Com exceção de certas parcerias estratégicas, a dinâmica dessa rede tem dois lados bastante distintos, como expectativas e desafios próprios.

Expectativas

Quando uma parceria é firmada, expectativas surgem dos dois lados, e a mais óbvia delas é em relação aos leads. Fabricantes costumam imaginar que a sua parte na parceria é apenas fornecer os produtos, e que os leads devem ser gerados pelos parceiros. Esses por sua vez muitas vezes imaginam que a sua força de vendas e seu corpo técnico são a sua real contribuição para a parceria, e que a maior parte dos leads devem ser gerados pelo fabricante, iniciando aí um ciclo de frustrações e ausência de resultados. Os fabricantes, como gestores e condutores do processo, devem desde o primeiro momento deixar claro quais as expectativas e como as responsabilidades são distribuídas.

As parcerias pelo lado dos fabricantes

Quando decidem investir numa rede de parceiros, fabricantes de software e de hardware esperam basicamente por um rápido e significativo aumento de vendas, uma expansão geográfica e a conquista de novos segmentos, e para atingir estes objetivos estão dispostos a sacrificar parte de sua margem de lucro, na forma das comissões para parceiros, que via de regra são mais elevadas do que as pagas ao time interno de vendas. Em linhas gerais, quando um programa de parcerias é criado, um fabricante espera:

Da mesma forma, o modelo de uma rede de parceiros traz uma nova gama de problemas e desafios aos fabricantes:

As parcerias pelo lado das revendas

Para que se entenda planamente a dinâmica dessa rede, é fundamental analisar também as parcerias pelo ponto de vista das revendas e distribuidores: Estas empresas, usualmente muito menores, também esperam obter um conjunto de benefícios dessas parcerias, como:

Igualmente, estabelecer parcerias com fabricantes cria um conjunto de novos desafios e questões a serem enfrentadas por essas empresas:

Definindo o modelo de parceria

Quando empresas optam pela adoção de um modelo de parcerias, alguns aspectos básicos devem ser definidos para torná-lo operacional:

Planejando redes de parceiros

Uma vez que a estrutura e o modelo estejam montados, os fabricantes passam a etapa de definição da composição desejada de sua rede, especificando quais e quantas empresas idealmente devem fazer parte dela, usando parâmetros como:

Administrando redes de parceiros

Por fim, inicia-se o processo contínuo de gestão da rede de parceiros, que torna-se progressivamente mais complexo em função do aumento da rede, e que inclui:

Vendas consultivas indiretas – equilibrando a equação

Uma vez que todos os principais componentes e aspectos de vendas por canais estão bem definidos, a questão passa a ser: como fazer com que esse complexo ambiente funcione dentro do conceito de vendas consultivas?

Vendas consultivas são ineficazes a longo prazo em ambientes em que não existe um cuidado com a qualidade dos serviços prestados, portanto, quando o lado técnico das parcerias é negligenciado, todo o trabalho comercial fica comprometido. Garantir que dentro da rede de parceiros existam empresas sempre capacitadas a prestar bons serviços é um pré-requisito para a evolução desse ambiente, e um grande desafio para os fabricantes.

Existe uma velha máxima que diz que as boas parceiras começam com uma oportunidade concreta. Essa é uma premissa perigosa e traiçoeira. Se o objetivo é gerar resultados rápidos de curto prazo, então sim, uma parceria que começa com uma boa oportunidade de negócio é a parceria ideal. Caso contrário, essa oportunidade inicial pode distorcer completamente o conceito da parceria a longo prazo, e deixar fabricante e parceiro presos em um relacionamento que não fazia sentido fora daquela oportunidade. Parcerias sólidas são firmadas sobre objetivos comuns de longo prazo, sobre uma visão comercial em comum e sobre valores compartilhados, especialmente se o objetivo do fabricante for possuir uma rede de parceiros consultivos comprometidos, algo que exige investimento e comprometimento contínuos de ambos os lados. Muitas empresas resolvem essa questão com o conceito de finder pontual, uma forma de não perder boas oportunidades trazidas por novas empresas sem que necessariamente uma parceria seja firmada.   Um processo de análise e seleção mais profundo de candidatos a parceiros faz com que a rede cresça mais lentamente, mas de forma mais consistente e com resultados mais efetivos.

A questão das expectativas em relação à geração de leads é resolvida quando fica claro que isso é um projeto conjunto e contínuo. Cada um dos lados tem parte da resposta para uma geração de leads de qualidade: o parceiro tem o relacionamento e a confiança de seus clientes, tem acesso às pessoas certas e tem uma força de vendas dedicada, enquanto o fabricante, num ambiente de vendas consultivas, tem a obrigação de saber orientar os parceiros a fazerem as perguntas corretas, levar a mensagem adequada, e filtrar as oportunidades com potencial. Esse trabalho é contínuo por ir muito além da simples capacitação, ele se torna eficaz quando ambos os lados passam a tratar a geração de leads como um projeto conjunto, com papéis bem definidos.

Metodologias de vendas consultivas são grandes “frameworks”, um conjunto de componentes, conceitos e ferramentas que devem ser cuidadosamente escolhidos, adaptados e montados, levando em consideração as características do ambiente e do contexto nos quais serão utilizados, pois só assim serão eficazes. Isso faz com que a forma de implantar metodologias comerciais para uma rede de parceiros seja um processo muito diferente da implantação de metodologias para uma equipe interna, pois o contexto é completamente diferente. Por um lado, o fabricante não tem controle sobre todos os elementos que teria internamente, o contato é muito mais esporádico, e a rede é heterogênea. Por outro lado, trabalha-se com um volume muito maior de oportunidades e com uma estrutura de custos pulverizada dentro da rede, o que permite que cada ação tenha um efeito e um alcance maiores. Saber adaptar a metodologia, seus componentes e controles a esse ambiente é uma das chaves do sucesso de um processo comercial consultivo em rede.

Como uma consequência direta da adaptação da metodologia, a gestão e acompanhamento de oportunidades de parceiros também precisa ser adaptada. Um dos extremos, talvez o mais utilizado, é aquele em que os parceiros reportam unilateralmente o status de cada uma de suas oportunidades, dentro dos conceitos de metodologia impostos pelo fabricante. Quem já vivenciou esse modelo sabe que ele tende a se tornar um grande jogo de “faz de conta”, burocrático e sem significado, tornando praticamente impossível prever os resultados com base no pipeline reportado. O outro extremo é a cogestão, levando o fabricante a mergulhar e interferir em cada oportunidade como se fosse sua, na busca por previsibilidade e resultados. Esse modelo também se mostra inviável para lidar com um grande volume de oportunidades e parceiros, não só pela limitação de recursos por parte dos fabricantes, como pela relutância da maioria dos parceiros em aceitar esse nível de interferência. Novamente, achar um modelo equilibrado entre os dois extremos é o desafio para o sucesso de uma rede de parceiros consultivos.

Metas e métricas não são instrumentos de pressão, são ferramentas de gestão, e só cumprem o seu papel quando os gestores sabem interpretá-las e utilizá-las para identificar e corrigir falhas. Nesse sentido, as métricas de uma rede de parceiros também são diferentes das métricas de uma equipe interna, e devem ser definidas e utilizadas sob esse prisma.

 

Marcus Rossetti

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