A área de tecnologia da informação sempre foi um complexo ecossistema, onde cada empresa nunca dependeu apenas de si para crescer.

Na grande maioria das vezes, o sucesso de uma empresa não depende somente das qualidades de seus produtos e  serviços, mas sim da correta inserção desse portfólio num contexto mais amplo de mercado.

No topo dessa pirâmide estão os grandes fabricantes de software e hardware. Eles são o ponto de partida e o núcleo dos diversos ecossistemas, não apenas pelo seu porte e pela força de suas marcas, mas também por serem capazes de criar e ditar padrões e tendências técnicas de mercado. O mercado comprador de TI precisa desses padrões, pois sem eles a integração e interoperabilidade de sistemas e ambientes transforma-se num tormento em termos de custos e gestão, e os clientes precisam dessa convergência para serem competitivos. Quem está hoje no topo dessa pirâmide são empresas que conseguiram, de alguma forma, criar padrões que tornaram-se aceitos pelo mercado de TI nas suas mais diversas áreas. Não falamos apenas de linguagens ou arquiteturas, padrões podem ser bem mais amplos que isso, basta que um software relevante lidere de forma significativa um segmento para que ele dite diversos tipos de padrões de uso, interface, comunicação e outros elementos.

Todo sistema demanda serviços contínuos, e nenhuma empresa de tecnologia, por maior que seja, tem capilaridade para prover os serviços que o mercado demanda quando os seus sistemas ganham escala. Nesse momento uma estrutura de empresas parceiras torna-se fundamental para viabilizar o crescimento da tecnologia, e o ecossistema começa a se formar. Quando falamos de sistemas complexos (tanto em termos de software quanto de hardware) existem diversos papéis diferentes que podem ser desempenhados por essas empresas parceiras:

  • Prestadores de Serviços

Talvez o primeiro e mais básico tipo de parceria seja a parceria de prestação de serviços sobre um produto de um fabricante. De uma forma geral, um sistema precisa de instalação, configuração, personalização, manutenção, suporte e evolução, e nenhum fabricante pode (ou deseja) oferecer isso sozinho para uma base de milhares (ou milhões) de clientes. Um parceiro de serviços precisa ter os conhecimentos técnicos e a capacitação na tecnologia específica, e pode muitas vezes atuar como um verdadeiro braço de serviços estendido dos fabricantes. Aqui se cria um ciclo que se realimenta: quanto maior a base instalada de um produto, maior a demanda de serviços e mais espaço existe para parceiros locais, e quanto maior o número de parceiros, mais benefícios o cliente final tem em escolher essa tecnologia, pois aumentam suas opções de fornecedores de serviços, enquanto diminuem seus custos e seus riscos. Algumas fontes citam Integradores como um tipo especial de parceiros de serviços, mas no fundo o princípio da relação de parceria é o mesmo.

 

  • Revendas

Se os fabricantes podem se beneficiar em ter braços externos de serviços, também podem se beneficiar com braços externos de vendas da tecnologia em si, pois sua capacidade comercial também é limitada. Mais uma vez, tecnologias de sucesso em mercados promissores levam inúmeras empresas a querer atuar como intermediários comerciais desses produtos, o que massifica a divulgação da tecnologia no mercado e a fortalece cada vez mais.

 

  • Distribuidores

Tecnologias que atingem um escala muita ampla (normalmente mundial) por vezes precisam de uma camada intermediária entre os fabricantes e os parceiros. Essa camada pode ser necessária para cuidar de questões burocráticas e logísticas locais (como importação, distribuição, etc) que fogem completamente do business de um fabricante de tecnologia, mas também pode ser usada como uma extensão da área de canais dos fabricantes, ajudando a suportar e gerenciar bases muitos amplas de parceiros.

 

  • Agregadores de Valor

Na sua maioria, tecnologias que atingem grande penetração no mercado são generalistas, ou seja, não são concebidas para um segmento ou tipo de negócio específico. Um banco de dados ou um ERP generalista, por exemplo, não costumam oferecer funcionalidades ou características específicas que ajudem a áreas de negócios ou que auxiliem em problemas específicos dos inúmeros segmentos existentes. Para resolver essas questões específicas, uma segunda e imensa camada de aplicações e serviços especialistas é criada pelo mercado, por empresas que conhecem a fundo o negócio de seus clientes, os parceiros de valor agregado, também conhecidos como VARs (Value Added Resellers). Essas aplicações estendem e fornecem capilaridade às soluções dos fabricantes, tornando-as mais aderentes e atrativas às camadas de negócios e gestão. Num mercado competitivo e relativamente saturado, empresas que desenvolvem extensões e complementos de negócio às soluções de grandes fabricantes passam a ter um papel  de destaque no processo de venda, uma vez que as grandes aplicações generalistas tendem a ficar cada vez mais similares com o tempo.

 

  • Revendas OEM

Se os VARs criam camadas que ampliam e complementam produtos de grandes fabricantes, outros parceiros atuam no modelo OEM,  embutindo as tecnologias e produtos de terceiros em seus próprios produtos. Dessa forma, a venda dos produtos desses parceiros representa automaticamente a venda dos componentes em OEM, que podem ser desde um módulo dentro de um software ou equipamento físico até um sistema operacional embarcado num notebook. Os parceiros no modelo OEM às vezes parecem-se mais com clientes do que com parceiros, pois podem eventualmente gerar receitas mais vinculadas à sua produção do que à venda de seus produtos aos clientes finais.

 

  • Consultorias

As diversas consultorias de negócios e processos passaram a ocupar posição cada vez mais relevante na rede de parceiros de fabricantes de TI. Diferentemente de parceiros cuja função está mais ligada à venda direta ou à entrega, uma consultoria costuma atuar na geração de demanda, ajudando a identificar necessidades técnicas dentro dos problemas de negócios com os quais lidam corriqueiramente. As consultorias de negócios costumam assumir o papel de “Trusted Advisor” em etapas anteriores à escolha de ferramentas, e é nessas etapas que o modelo consultivo de vendas tem maior foco.,

Embora por vezes exista sobreposição de papéis nos perfis acima (é comum que parceiros de serviços também atuem como revendas), eles possuem objetivos diferentes nesse amplo contexto.

 

Papéis Comerciais no Ecossistema

Se considerarmos esse complexo ambiente, os parceiros desempenham diversos papéis diferentes no apoio às vendas, tanto de forma direta quanto de forma indireta:

  • Apoio Direto
    • Mensagem comercial chegando a mais clientes
    • Mensagem comercial chegando a mais decisores
    • Mensagem comercial chegando no momento correto
    • Aumento da capacidade de geração de oportunidades
    • Capacidade de gerir uma base instalada mais ampla
    • Capacidade de suportar maiores bases de parceiros
    • Aumento da capacidade de gestão de oportunidades

 

  • Apoio Indireto
    • Redução das objeções e inseguranças
    • Maior acesso às áreas de negócios e decisores
    • Vincular soluções técnicas com problemas de negócio
    • Mensagem comercial mais adequada aos decisores
    • Melhoria da capacidade de inserção da solução em problemas complexos

O foco das estratégias de parcerias e canais dos grandes fabricantes de TI tem migrado do apoio direto para o apoio indireto. Essa mudança do foco em volume para o foco em questões indiretas ligadas à qualidade da abordagem está relacionada às mudanças pelas quais o mercado de TI tem passado, mais profundas do que as aparências sugerem.

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Mercado – A Fase da Explosão

Muito se esquecem do quão recente é o mercado de Tecnologia da Informação como nós o conhecemos. Esse mercado imenso, pulverizado e totalmente “cross-industry” surgiu no mundo em meados da década de 70 junto com a microinformática, e no Brasil em torno de 10 anos depois. Estamos falando, portanto, de um mercado que existe há pouco mais de 30 anos no país, e avançou num ritmo totalmente sem precedentes. Muitos profissionais que viram o nascimento desse mercado ainda estão na ativa, e não é uma tarefa fácil acompanhar o quanto ele mudou em tão pouco tempo. Os primeiros 10 ou 15 anos, em especial, foram um verdadeiro “milagre econômico”, onde um conjunto te tecnologias disruptivas mudou para sempre a forma como todos os segmentos da economia atuam. Aderir a esse mundo não era opcional, empresas que não adotassem em grande escala a informatização deixavam de ser competitivas e rapidamente estariam fora do negócio, o que gerou uma demanda muito maior do que a oferta, tanto em termos técnicos quanto em termos comerciais. Nos anos 90, fortunas se formaram no campo de tecnologia num ritmo impressionante em virtude desse cenário, e o desafio estava na verdadeira corrida para atender a essa demanda.  Os fabricantes de soluções de TI começaram então a recrutar exércitos de parceiros técnicos e comerciais para suprir essa demanda, e praticamente todos eles ganharam muito dinheiro por conta da imensa demanda reprimida. Todo o investimento de canais dos fabricantes nessa fase era direcionado a recrutar e treinar novos parceiros em suas tecnologias, parceiros que não precisavam ter grande (as vezes nenhuma) experiência prévia. Os desafios consistiam na rápida expansão, na capacitação técnica e na gestão da demanda dessa malha, pois o mercado absorveria praticamente tudo que você fosse capaz de disponibilizar. Essa foi a fase de ouro das revendas e dos parceiros técnicos de serviços.

 

Mercado – A Fase da Consolidação

O final da década de 90 trouxe mudanças para o mercado de TI, que entrou no que podemos chamar de fase de consolidação. Por um lado, as tecnologias e empresas vencedoras da batalha inicial ficaram claras, e estabeleceram sua dominância no mercado tradicional. À naquele ponto quase secular sobrevivente IBM e à sexagenária HP juntaram-se crias dos anos 70 e 80, como a Apple, a Microsoft, Dell, Oracle e  SAP, e o advento da internet comercial em larga escala gerou uma segunda leva de poderosos entrantes, como Google, Cisco e Facebook. Ao mesmo tempo em que o caos primordial começou a ser ordenado em torno de grandes players bem definidos (como ocorre com todos os novos mercados), o mercado de TI saiu da sua infância. Isso significou uma mudança no comportamento e na demanda do mercado, não se explorava mais um território virgem, soluções de graus equivalentes de maturidade oferecidas por grandes players competiam num mercado mais maduro, mais exigente, e em parte já tomado. Para o ecossistema de parcerias isso significou o fim da “fase romântica” de expansão a todo custo, e o início de uma fase de busca por profissionalização e eficiência da malha criada. Capacitação comercial, metodologia de vendas, acompanhamento, planejamento e sistemas de controle começaram a ser inseridos nesse mundo para tentar compensar com produtividade um ambiente que não era mais capaz de vender com a facilidade que vendia antes. Essa foi a fase em que distribuidores ganharam importância, e que os VARs começaram a surgir com mais relevância.

 

Mercado – A Fase da Reorganização

Se na fase de consolidação tentava-se otimizar e extrair o máximo da máquina de vendas diretas e indiretas montada na fase de criação da indústria de TI, nos últimos 5 anos muitos parecem convencidos de que o antigo modelo se esgotou, e que um novo e revigorado modelo de parcerias e canais precisa ser criado para fazer frente às necessidades do mercado atual de Tecnologia.

As verbas migraram da área de TI para as áreas de negócios, a exigência de demonstração de ROI de projetos técnicos foi disseminada, investimentos imensos haviam sido feitos em tecnologia por praticamente todos os segmentos e todos os portes de empresas, e agora um mercado maduro e bem informado exigia eficiência e corte de custos ligados a TI. Algumas características do novo mercado simbolizam a era atual:

  • Todas as tecnologias, em qualquer área, possuem forte concorrência. Não há mais base cativa;
  • As margens tendem a encolher ano a ano, um fenômeno típico da “comoditização” de várias tecnologias que eram o estado da arte há 15 ou 20 anos;
  • O processo de expansão vegetativo tornou-se muito mais lento, e a manutenção da base tornou-se um desafio. O mercado brasileiro corporativo de TI, que vinha de crescimentos de 2 dígitos anuais nas últimas décadas, diminui o seu ritmo de expansão para algo próximo de 5% no últimos anos, e chegou a estagnação em 2014;
  • O desafio migrou de atender a demanda para gerar e converter a demanda;
  • Tecnologias como Cloud surgiram trazendo um cenário em que empresas de TI precisam atuar com pequenas receitas recorrentes, substituindo os projetos com grandes margens num curto período de tempo por margens pequenas obtidas no longo prazo;
  • Revendas e parceiros de serviços tradicionais começaram a apresentar sensível queda de performance comercial;
  • A previsibilidade passou a ser um sério problema para as áreas de canais dos grandes fabricantes;

 

Nesse novo cenário, a atuação comercial está sendo revista. Isso significa uma mudança nas estruturas de vendas, na forma de avaliar e prever resultados, no discurso, no perfil dos vendedores e nas estratégias dos fabricantes. Certamente, essa é a mudança mais radical pela qual o jovem mercado de TI já passou, e estamos bem no meio dela. VARs e Consultorias passam a ser o centro das atenções na estratégia de canais pela sua capacidade de agregar valor à oferta dos fabricantes, e Startups começam a ser vistas como um componente que não pode ser ignorado.

 

A Reorganização dos Modelos de Canais

Para fazer frente aos inéditos desafios representados por essa transição do mercado de TI, as grandes empresas de tecnologia tem adotado uma nova postura em relação ao seu modelo de canais e parcerias:

  • Planejamento estratégico da área de canais, contrastando com os planos estritamente táticos e operacionais que as guiavam;
  • Troca de quantidade por qualidade de parceiros, onde bases menores mais qualificadas geram resultados mais expressivos e margens maiores;
  • Avaliação mais criteriosa e ampla do perfil, competências e potenciais de cada parceiro;
  • Investimentos mais personalizados e voltados para suprir gaps específicos, substituindo gradativamente as ações genéricas de comarketing;
  • Busca ativa de parceiros, possibilitada por uma definição correta dos objetivos do programa e do perfil adequado à sua execução;
  • Parceiros passam a ter a função de gerar acesso a interlocutores e oportunidades onde os fabricantes não conseguem, ao invés de se restringir ao papel de atender oportunidades nas quais os fabricantes não tem interesse.

Essas diretrizes são o início de uma relação mais madura e equilibrada, que responde às demandas de um mercado de TI igualmente amadurecido.

 

Marcus Rossetti

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